El Club de las Buenas Decisiones de la Universidad de Alicante cumple veinte ediciones de sus programas de posgrado. Durante este tiempo han pasado por sus aulas más de 2.000 alumnos y, solo desde empresas con sede en Madrid, 273 directivos y profesionales se han desplazado regularmente hasta Alicante para compartir experiencias, problemas y decisiones reales de gestión.

Por eso pensamos que, esta vez, nos correspondía a nosotros viajar a Madrid. Queríamos agradecer esa generosidad y, de paso, hacer lo que llevamos intentando hacer desde hace dos décadas: sentar alrededor de una mesa a universidad y empresa para hablar de lo que realmente está ocurriendo en las organizaciones.

Elegimos como tema la inteligencia artificial. Después de varias horas escuchando a directivos y profesionales, me llevé una conclusión: cuanto más inteligente sea la tecnología, más importará nuestra capacidad para tomar buenas decisiones.

Jesús Araújo, presidente y consejero delegado de CEGOS España y Latinoamérica, sostuvo en su intervención que la tecnología no es el verdadero recurso limitante. Dentro de poco todos tendremos acceso a herramientas muy parecidas. Lo difícil será conseguir que organizaciones y equipos aprendan a utilizarlas bien.

Lo que tenemos delante, por tanto, es sobre todo un reto de personas y de organización, más que de tecnología.

Algunos datos que se comentaron en la dan idea de la magnitud del problema.  Según Cegos,  64 % de los empleados utiliza ya inteligencia artificial en su trabajo, mientras que solo el 28 % de las organizaciones ha establecido pautas de utilización y apenas el 16 % ha proporcionado formación formal. Es decir, en muchos casos las personas están avanzando más rápido que sus propias organizaciones.

Esto plantea una pregunta incómoda: si consideramos que la inteligencia artificial es estratégica, pero nuestros profesionales están aprendiendo a utilizarla por su cuenta, ¿estamos realmente liderando la transformación?

Una de las grandes responsabilidades de los directivos durante los próximos años será precisamente esa: construir organizaciones capaces de aprender a la misma velocidad a la que cambia su entorno. Comprar tecnología está al alcance de cualquiera con presupuesto; transformar una organización lleva años.

Araujo  udurante la jornada una metáfora que explica bien esta diferencia: si colocamos una planta perfectamente sana en medio del desierto, terminará muriendo, por buena que sea.

Con las personas pasa algo parecido. Durante demasiado tiempo hemos atribuido muchos fracasos empresariales a la resistencia al cambio de los trabajadores, cuando convendría mirar más a menudo el entorno que hemos construido a su alrededor: los incentivos, la cultura o el estilo de liderazgo.

Es difícil pedir innovación y, a la vez, penalizar el error razonable. Y es poco realista esperar que la gente trabaje de otra manera si no le damos formación, tiempo y cierta tranquilidad para aprender; lo más probable es que solo consigamos frustración.

La inteligencia artificial trae además una novedad: los equipos ya no estarán formados solo por personas. Cada vez trabajaremos más con agentes capaces de ejecutar tareas, analizar información y participar en procesos que hasta ahora eran exclusivamente nuestros.

Araújo lo resumió en una frase: «Los agentes se gestionan; las personas se lideran».

La distinción tiene más fondo del que aparenta. Podremos automatizar procesos, delegar tareas e incluso tener agentes que supervisen a otros agentes, pero seguirá haciendo falta alguien que decida qué queremos conseguir y quién responde del resultado.

Ahí volvemos al criterio. Durante muchos años asociamos la autoridad profesional a la experiencia: alguien era experto porque había hecho algo muchas veces. En un entorno que cambia a esta velocidad, esa experiencia seguirá siendo valiosa, pero probablemente ya no baste.

A la pregunta de siempre, «¿cómo lo hemos hecho siempre?», se suma otra más exigente: «¿cómo deberíamos hacerlo ahora?». Para responderla hace falta curiosidad, pensamiento crítico y, sobre todo, criterio.

Mientras escuchaba estas reflexiones pensé que, en realidad, veinte años después estábamos hablando exactamente de aquello que dio nombre al Club.

De buenas decisiones.

Cuando comenzamos esta aventura queríamos acercar la empresa a las aulas porque entendíamos que aprender dirección empresarial no podía consistir únicamente en estudiar teorías. Había que conocer problemas reales, escuchar a quienes tenían que resolverlos y comprender por qué unas decisiones funcionaban y otras no.

Dos décadas después han cambiado las herramientas, las empresas y probablemente también nosotros. Ahora aparecen algoritmos, agentes inteligentes y organizaciones que todavía estamos aprendiendo a imaginar.

Pero algo permanece. La tecnología podrá proporcionarnos cada vez más información, más capacidad de análisis y más alternativas. Lo que difícilmente podrá darnos es el criterio para decidir qué merece la pena hacer con todo ello.

Quizá por eso, veinte años después, nuestra tarea sigue siendo sorprendentemente parecida.

Seguir aprendiendo para poder seguir tomando buenas decisiones.