El turismo de crucero en Alicante es un nicho de la industria turística que no ha hecho más que crecer a nivel local en los últimos años. En apenas dos décadas, ha pasado de ser una actividad complementaria a convertirse en un inmenso imán de masas, multiplicando por seis su volumen de viajeros: en 2006, el muelle alicantino registraba alrededor de 45.000 cruceristas al año, una cifra que diez años más tarde ya estaba duplicada y que alcanzó el hito de los 100.000 visitantes justo antes de la crisis sanitaria de 2019.

Sin embargo, de aquellas cifras a las actuales el crecimiento no ha sido lineal. Desde los 100.000 visitantes que llegaban a las puertas de la pandemia a los 300.000 cruceristas anuales que llegan a Alicante hoy en día, ha habido un punto de inflexión fundamental que ocurrió en 2023. Ahí se activó el factor que hizo que el crecimiento fuese progresivo año a año a que pasase a ser algo exponencial: grandes navieras como MSC Cruceros convirtieron a Alicante en Puerto Base permanente, un movimiento estratégico que hizo que las terminales alicantinas pasasen de ser una simple escala de seis horas a un punto oficial de inicio y final de sus rutas por el Mediterráneo, cambiando para siempre la fisonomía y escala del negocio a nivel local.

¿Cómo se reparte el botín?

El entusiasmo institucional con la figura del crucerista y la ubicación de Alicante como un polo de gran importancia para este nicho en el Mediterráneo se explica por las cifras macroeconómicas que este formato de turismo deja en la ciudad: los mencionados 300.000 cruceristas anuales tienen un impacto financiero directo de 84 millones al año, según estudios de la Cámara de Comercio y la Autoridad Portuaria de Alicante. Un volumen de negocio que incluye desde las tasas de amarre y los servicios técnico-portuarios que abonan las navieras hasta el consumo que realizan pasajeros y tripulaciones durante sus horas en tierra firme.

Este impacto, que sitúa el gasto medio por crucerista en torno a los 75 euros diarios, según los balances oficiales del organismo público Puertos del Estado, tiene una distribución heterogénea a pie de calle. En el caso de Alicante, este desembolso se concentra de forma casi exclusiva en tres sectores: la restauración ligera (bebidas, snacks, etc.), el comercio de souvenirs y las tarifas de transportes locales y excursiones.

Pero, sobre todo, es un impacto muy localizado geográficamente: por la propia naturaleza del turismo de cruceros, que apenas permite unas 6 horas de media de cada viajero en las ciudades de paso, el gasto se concentra en áreas muy concretas. Las terrazas de la fachada marítima y el entorno del Castillo de Santa Bárbara registran llenos absolutos, mientras que el comercio tradicional o el Mercado Central apenas reciben visitantes bajados de un crucero. El factor de la limitación horaria provoca que muchos cruceristas no lleguen a pisar calles y avenidas principales del centro de la ciudad, ya que o bien suben a autobuses precontratados para visitar lugares como Guadalest o Altea, sin llegar a dejar un impacto en la ciudad, o solo pasan de refilón por la Explanada de España y sus alrededores.

El Puerto Base como salto cualitativo

La condición de Alicante como Puerto Base implica un beneficio doble. Además de aumentar el número de visitantes, hace que la ciudad en su conjunto sea más permeable al impacto económico que supone. La estrategia de la Autoridad Portuaria y del Patronato de Turismo ha dejado de ser captar más barcos de paso y consolidarse como Base, lo que cambia radicalmente la dinámica económica de su impacto. El viajero de Puerto Base ya no está seis horas en Alicante, compra un imán y se sienta en una terraza, sino que se ve obligado a desplazarse hasta el Aeropuerto de El Altet, contratar traslados locales, pernoctar una o dos noches en hoteles de la ciudad y, con todo ello, aumenta su ticket medio además de evitar la saturación en las zonas litorales de la ciudad.

La consolidación de Alicante en la ruta de las grandes navieras internacionales sitúa a la ciudad ante una gestión bidimensional: debe buscar maximizar el rendimiento económico de una actividad turística multimillonaria y, simultáneamente, coordinar la logística urbana e institucional que exige la intermitencia de estos flujos de visitantes. El reto inmediato de la ciudad no consiste en engrosar indefinidamente las listas de pasajeros, sino en gestionar de manera sostenible la capacidad de carga de su centro histórico y la adecuada distribución del impacto que genera.