Porque crecer no es lo difícil. Lo verdaderamente complejo es decidir cómo hacerlo.

A nivel global, el turismo de cruceros sigue expandiéndose. En el Mediterráneo, esto se traduce en más competencia entre puertos, pero también en nuevas oportunidades. Alicante, en este contexto, ha pasado de ser un actor secundario a posicionarse como un destino emergente con recorrido.

Los datos acompañan. Se prevé un nuevo récord este año con 113 escalas, 325.000 cruceristas y un impacto de 84 millones en la ciudad, lo que supone un 25% más que en 2025, que ya fue un ejercicio “histórico” para el sector con 103 cruceros, 252.699 cruceristas y un impacto económico que alcanzó los 67,4 millones, según los datos de la Asociación Costa Blanca Turismo y Cruceros".

Son cifras relevantes. Pero, desde la lógica de esta columna, la pregunta no es cuánto se crece, sino qué tipo de crecimiento estamos construyendo. 

Y ahí empiezan las decisiones importantes.

Uno de los cambios más significativos es el avance hacia el modelo de puerto base. Puede parecer un detalle técnico, pero no lo es. Supone más gasto por visitante, más actividad en hoteles, restauración y servicios, y una mayor integración del turismo en la economía local. Es, en esencia, una decisión sobre calidad frente a cantidad.

A esto se suma un factor menos visible, pero estratégico: el efecto prescriptor. Muchos cruceristas regresan después como turistas convencionales. Es decir, el impacto no termina cuando el barco se va. Se proyecta en el tiempo. Y eso cambia completamente la forma de entender el valor de cada visitante.

Además, Alicante se encuentra en una posición poco habitual: todavía tiene margen para crecer sin niveles significativos de saturación. No ocurre lo mismo en otros puertos donde el éxito ha derivado en problemas de convivencia y rechazo social.

Y aquí aparece la pregunta incómoda: ¿qué hacemos con ese margen?

Porque disponer de espacio para crecer no garantiza tomar buenas decisiones. De hecho, muchas veces ocurre lo contrario: cuando las cosas empiezan a ir bien, es cuando más fácil resulta equivocarse.

Parte del crecimiento actual se explica por decisiones ya tomadas: modernización de la terminal, mejora de servicios, apuesta por la electrificación de muelles. En un entorno donde la sostenibilidad marcará las reglas del juego en los próximos años, esto no es solo infraestructura. Es posicionamiento.

Pero el futuro no está decidido.

Quedan cuestiones abiertas: la conexión con el aeropuerto, la ampliación de horarios, la diversificación de la oferta en la provincia o la coordinación institucional. Son decisiones operativas, sí, pero con consecuencias directas en la experiencia del visitante y en la capacidad de generar valor.

Sin embargo, hay una decisión de fondo que condiciona todas las demás: elegir el modelo.

¿Queremos más volumen o más valor añadido?. ¿Más escalas o más puerto base? ¿Crecimiento rápido o crecimiento sostenible?

No es un debate exclusivo del turismo. Es el mismo al que se enfrentan empresas, directivos y profesionales en cualquier sector cuando entran en una fase de expansión.

Y ahí es donde muchas organizaciones —y también muchos territorios— marcan la diferencia… o la pierden.

No todas las oportunidades deben aprovecharse de la misma manera.

No todo crecimiento es equivalente.

Y decidir bien, especialmente cuando todo parece ir bien, es lo que determina si ese crecimiento se consolida o se diluye con el tiempo.

Ese es, en el fondo, el verdadero reto.

Y también la verdadera oportunidad.